莱姿目前的营销模式仍然是那种粗放型的

添加时间:2017-10-06 23:38   关注:
    

摘要: 企业碰到的问题 终端数量少,单店产出不高:全国有化妆品专营店15万家左右,目前莱姿的终端数量在2500家左右,而行业领先的伽蓝集团的终端数量就在2.5万家左右;同时,莱姿终端的活跃度不高,造成的结果就是终端单产 ...

 

 

企业碰到的问题

终端数量少,单店产出不高:全国有化妆品专营店15万家左右,目前莱姿的终端数量在2500家左右,而行业领先的伽蓝集团的终端数量就在2.5万家左右;同时,莱姿终端的活跃度不高,造成的结果就是终端单产不高。

代理商覆盖能力不足,空白市场太多:按照化妆品行业常规,如果想要有效覆盖全国市场,大概需要80~100个代理商,单从代理商数量上来看,莱姿并没有明显的不足。但是,莱姿单个代理商覆盖区域很小,导致全国很多市场都是空白。

代理商实力弱,没有自己的团队:要做好化妆品市场的营销,企业和代理商都得既有自己的销售团队,还要有美导团队。但是,莱姿的代理商,能够拥有自己团队的,所占比例较低。

 

对企业的诊断

化妆品企业真正的核心竞争力,一是体现在产品上,二是体现在营销运作能力,特别是渠道运作能力上。莱姿的产品品质有口皆碑。造成莱姿渠道困境的,不是因为产品问题,而是因为公司在营销战略和营销模式上出了问题。当然,这样的问题,在化妆品行业中非常普遍。

经营没有主线:莱姿2004年从化妆品流通市场开始转向品牌路线,推出竹盐美白系列,一炮而红。第二年,莱姿的代理商就超过了100个。2008年,推出橄榄美白系列和花漾系列。2009年推出35度补水系列。2013年,针对35度补水系列,进行大面积的大店终端促销活动。到了2013年,莱姿公司已经拥有四大品类、十几个系列、300多个单品。但是,在如此之多单品的公司,莱姿到底聚焦于哪个品类呢?是竹盐?是橄榄?是35度?是补水?是美白?是抗敏?是祛痘?莱姿没有明确的定位方向。整个销售链条中,大家对莱姿的认知是模糊的状态,处于模棱两可的境地。

营销模式未能随市场而变:莱姿目前的营销模式仍然是那种粗放型的。对代理商和专营店的营销支持与服务不够,虽然从2013年开始,莱姿强化了终端爆破行动,但是手段单一,没有系统化。

 

我们在具体的咨询过程中,一直强调要透过现象抓本质。莱姿现有的营销模式,其本质是不能适应已经变化了的化妆品市场。

中国本土化妆品行业近10年的高速成长,完全得力于专营店渠道的崛起。我们把19922002年的化妆品市场,称为批发时代。2000年以后流通渠道陷入了低谷期,犹如今天我们看到的专营店被边缘化一样,那时的流通渠道也被逐渐边缘化。从2003年到2013年,中国本土化妆品行业进入专营店时代。莱姿品牌,也是在这个阶段快速成长起来的。 整个专营店时代,除了自然堂等少数几个大品牌完成了从粗放式营销模式向深度营销转变之外,35000家化妆品企业中的99.999%以上,都一直在沿用“产品+广告+零星促销”的粗放式营销模式,我们把这种营销模式称为化妆品营销1.0时代。

2012年,本土化妆品行业高喊“冬天来了,洗牌来了”。其具体表现是:缓、高、少——行业增长变缓,成本升高,专营店客户明显减少,电商分流顾客,专营店渠道逐渐被边缘化,这是行业的普遍现象。造成这种普遍现象的核心原因,是本土化妆品行业进入又一个转型期,即进入了化妆品营销2.0时代。2.0时代的第一个特征,是企业营销模式将从粗放式营销模式,向深度营销模式转型,企业在强化品牌力的同时,更需要向渠道展开管理输出、终端服务输出、营销力创新输出。第二个特征,是从线下营销向线上营销转型,向O2O转型。

不管是哪一种转型,都预示着:本土化妆品行业正在从以前依靠专营店渠道崛起带来的红利的外延式增长,转向依靠企业本身营销能力和管理能力的内生式增长转型

以前,空白区域有很多,一个区域只有少数专营店; 2012年之后,空白区域已经几乎没有了。在“你少我多、互相抢食”的阶段,再依靠以前那种简单的营销模式不可行了。作为厂家,未来必须在区域内打败对手,成为区域第一;作为经销商,未来也必须在区域内打败对手,成为区域第一;作为专营店,必须在商圈内打败对手,成为商圈第一。要打败对手、抢夺竞争对手市场份额,靠什么?唯有营销模式变革。化妆品行业进入渠道模式转型、上游联合下游共同深耕市场的阶段。厂家必须主动和经销商深度联合,厂家团队势必深度介入市场,与经销商团队各司其职,共同做深做透市场。经销商也必须和终端店深度联合,获得厂家政策和营销活动支持,一起做深做透终端。在这个深度营销产业链中,作为链主的企业,必须率先进行营销模式的转型,率先向下游投放资源、投放团队、投放服务。

在人人谈论生意难做的今天,我们和莱姿却看到了机会,因为历史的规律告诉我们:每当生意难做的时候,新的变革就要到了。渠道变革势不可挡,一定要用新渠道的思维重新思考我们的生意,固守之前那个渠道的惯性思维,必将如同批发时代之被淘汰一样,被时代所抛弃。

可喜的是,莱姿董事长具备敏锐的洞察力,莱姿从2013年,就提出了县城大店开发计划,走出了“深度营销、服务终端”模式的第一步。但多是单点式操作,在营销战略、具体策略、战术组合、团队配置与管理等各方面,都不够系统、不够有效。莱姿庆幸赶上了最好的时机。日化行业,特别是专营店渠道迎来了第三次发展机会,即线上与线下打通的O2O机会。因此,我们唯一能做的,就是抓住机会转型,否则将被淘汰。

为此,我们为莱姿提出“O2O”营销模式的“五个战略转型”:

新战略力:寻找到属于莱姿的最佳细分市场机会;

新产品力:品类重新定位,推出新品类新大单品;

新电商力:展开以“微信”为核心的“微营销”;

新营销力:创造四大板斧,深度营销,决胜终端;

新服务力:以“决胜终端”为核心,营销团队重新打造,从粗放式营销到深度精耕。

 



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